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Arbeit im Team

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Delegation als Führungsaufgabe und Entwicklungschance

Warum andere machen lassen, wenn ich es doch schneller selbst erledigen könnte? Fragen Sie sich manchmal auch, was es uns so erschwert, zu delegieren?

Wir wissen eigentlich genau, dass wir durch gelungene Delegation jede Menge Zeit sparen und bei Mitarbeitenden Motivation, Identifikation, Sinnhaftigkeit und Entwicklung stärken können. Doch was hält uns vom Delegieren und einer damit möglichen, nachhaltigen Steigerung der Produktivität ab?

Gerade unerfahrenen Führungskräften kann es zu Beginn schwerfallen, Aufgaben und vor allem die nötigen Verantwortungen zu delegieren. Das liegt teils daran, dass der damit verbundene Aufwand gescheut wird (vermehrte Erläuterung, keine Zeit für die Einarbeitung, mehr Aufwand für die nötige Kontrolle, …) oder dass die notwendige innere Bereitschaft fehlt. Natürlich kann es auch relevant sein, dass die Personen, an die eine Aufgabe delegiert werden soll, schlicht über nicht ausreichende Erfahrungen, Fertigkeiten oder Fähigkeiten verfügen.

Doch nach unserer Erfahrung, ist das Kontrollbedürfnis häufig das größere Thema. Es gehört in vielen Unternehmen zur verantwortungsbewussten Führungsarbeit, aussagefähig zu sein und bei Bedarf eingreifen zu können. Zur Delegation gehört es nun einmal, die „Fäden aus der Hand zu geben“ und dabei auch zu erkennen, dass Kontrolle nur bedingt möglich ist. Hier bekommt konstruktives Feedback eine besondere Bedeutung und es kann helfen, neben den Vorteilen der Delegation diese auch als Investition zu verstehen.

Jurgen Appelo (niederländischer Autor) bemerkte: „Die zentrale Steuerung eines komplexen Systems funktioniert nicht, da der zentrale Knoten eines Netzwerkes nie alle notwendigen Informationen besitzen kann, um in allen Fällen gute Entscheidungen treffen zu können“. Somit stellt sich die Frage gerade in komplexen Arbeitssituationen, was ist hier die Aufgabe für Führungskräfte? Sehr nutzbringend sind für uns bei compleneo Consulting nach wie vor die Interviews mit Prof. Kruse, der in seiner klaren Art und Weise verdeutlicht, welche Aufgaben Führungskräfte in Netzwerken haben. Ein Netzwerk zu führen ist eine Arbeitssituation, die seit dem Corona-Lockdown vielen sehr vertraut ist und unumgänglich wurde. Hier sind durch fehlende Nähe, Verfügbarkeit und Kontrollierbarkeit andere Verhaltensweisen und eine kompetente Delegation von Aufgaben wichtiger denn je.

Die gute Nachricht ist, Delegation kann trainiert werden. Eine regelmäßige Reflexion hilft zudem den Beteiligten, die Qualität immer weiter zu steigern. Es gibt entscheidende Fragen und i.S, Jurgen Appelos verschiedene Delegationsstufen (siehe Delegation Poker: Informieren, Verkaufen, Befragen, Einigen, Beraten, Erkundigen, komplettes Delegieren), die beachtet und mit dem Team bezüglich relevanter Aufgaben gemeinsam definiert werden können. Doch neben einem fehlenden definierten Prozess sind es vor allem die Glaubenssätze, die eine Umsetzung behindern, z.B. „Ich habe zu wenig Zeit dafür“, „Der/die Mitarbeitende kann das nicht kompetent umsetzen“, „Ich kann es besser“ …

Die nachfolgenden Fragestellungen lohnen sich, wenn Sie die Wahrscheinlichkeit erhöhen wollen, dass Aufgaben übernommen und Verantwortungen angenommen werden. Nicht jeder Aspekt muss dafür im Vorfeld bereits klar sein, weshalb ein regelmäßiger Austausch auch im Verlauf sehr wichtig ist. Durch die Klärung dieser Fragen, können Mitarbeitende und Führungskraft sich besser auf die Aufgabe einstellen und Erwartungen im Vorfeld beschrieben werden.

 

Die 10 Grundfragen zur Delegation lauten:

  1. Welche Aufgabe/Verantwortung soll konkret übergeben werden?
  2. Was ist das wichtigste Ergebnis, das herauskommen muss?
  3. Wer ist der „Kunde“ der Aufgabe und hat demzufolge die Entscheidungshoheit über Qualität, Zeit und Kosten?
  4. Welche Zwischenschritte müssen gegangen werden?
  5. Wer genau soll ausführen, wer kooperiert, wer unterstützt ggf.?
  6. Woran ist selbst zu erkennen, ob Fortschritte erzielt werden und das Ziel zufriedenstellend erreicht ist? Was geschieht, wenn die Ergebnisse nicht erreicht werden?
  7. Welche Risiken bestehen und sollten Beachtung finden?
  8. Besteht ausreichend Zeit für den/die Umsetzende/n?
  9. Welche Entscheidungen darf der/die Mitarbeitende oder das Team auf dem Weg zum Ziel (nicht) treffen?
  10. Wie häufig wollen Sie als Führungskraft informiert werden?

 

Tipp:

Jurgen Appelo (2018). Managing for Happiness: Übungen, Werkzeuge und Praktiken, um jedes Team zu motivieren. Vahlen.

Interview mit Professor Peter Kruse: https://www.youtube.com/watch?v=I1tajdaWBvI

 

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