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Psychologische Sicherheit: Teams auf Champions League Niveau

Auf der Suche nach den entscheidenden Faktoren, die einzelne Teams in Unternehmen in der Champions League spielen lassen, ist es naheliegend auf den Umgang innerhalb dieser Teams zu schauen wie auch auf die Trainer resp. Führungskräfte.

Das Konzept psychologische Sicherheit formulierte Amy C. Edmondson 1999 erstmals (Novartis Professor of Leadership and Management, Harvard Business School) und es erfuhr in Forschung und Anwendung diverse Bestätigungen. Das Konzept beschreibt die die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams, dass die Sicherheit innerhalb der Gruppe gegeben ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen (Edmondson, 1999) oder wie es Ina Goller (2018) beschreibt: „die Überzeugung, dass man nicht bestraft oder gedemütigt wird, wenn man sich mit Fragen, Kommentaren, Bedenken oder Fehlern zu Wort meldet“.

Wie so oft war es Google, das im Zuge von Management-Proofed-Ansätzen im Forschungsprojekt „Aristoteles“ 2016 mit mehr als 180 Teams dem Geheimnis von Hochleistungsteams auf die Spur kommen wollte. Das Ergebnis war für Psychologen aber auch jeden Fußballtrainer wenig überraschend und brachte dennoch so manche Recruiting-Strategie ins Wanken:

1) das Konzept der „Psychologischen Sicherheit“ scheint derzeit der beste Faktor in der Vorhersage von Teamerfolg zu sein und

2) nicht die Teamzusammensetzung (also ein Team aus lauter Einzelstars) sondern der Umgang der Teammitglieder untereinander.

Große Clubs wie Real Madrid oder zuletzt Paris Saint Germain können davon ein Lied trällern und haben in den erfolgreichen Jahren nicht nur viel Geld in Talente, sondern vor allem in Trainer investiert, denen es gelang, das Zusammenspiel auf ein neues Niveau zu heben.

Ina Goller (2018) berichtet in ihrem Buch über Beispiele aus dem OP-Saal, wo falsche Amputationen erfolgten, da sich keiner traute, den Chefarzt oder Operateur auf einen möglichen Fehler hinzuweisen. Ein Phänomen, dass so in Teams mit hoher Psychologischer Sicherheit nicht auftritt.

Welche Aspekte beschreiben konkret die Psychologische Sicherheit

Champions League-Niveau bzw. ein Team, das permanente Hochleistung zeigt, besonders in komplexen und sich dynamischen Situationen, lässt sich nachhaltig erreichen, wenn dieses resilient, flexibel und offen mit den Gegebenheiten umgehen kann. Dabei eint das Team ein gemeinsames Mindset, Ziel und eine Kultur, die irgendwie anders geartet zu sein scheint.

Was zeichnet diese Kultur der Psychologischen Sicherheit aus?

Amy Edmondson (2018) postuliert, dass es Menschen in psychologisch sicheren Umgebung leicht fällt, „sich voll und ganz ins Team einbringen zu können. Sie können ihre Meinung offen äußern, Ideen einbringen und Fragen stellen“. In dieser Kultur des Ausprobierens, Experimentierens und des intelligenten Eingehens von Risiken werden Fehler zugegeben.

Ina Goller (2018) fasst als Kennzeichen dieser Teams folgende beobachtbare und messbare Kriterien zusammen:

  • Offen und ohne Risiko die eigene Meinung äußern können. Das umfasst auch, dass Entscheidungen anderer infrage gestellt werden können und unterschiedliche Meinungen respektiert und diskutiert werden.
  • Dieser professionelle und konstruktive Streitkultur baut auf gegenseitigem Vertrauen und Verständnis auf und Außenstehende würde eine annähernd gleiche Verteilung von Redeanteilen beobachten. Damit ist Psychologische Sicherheit kein Kaffeekranz, doch Meinungsverschiedenheit werden mit dem Ziel geführt, gemeinsam zu entscheiden und sich als Team zu entwickeln, was durch Wertschätzung und Respekt gelingt.
  • Die Teammitglieder verfügen über eine hohe soziale Sensibilität und sind in der Lage, sich in die Perspektive anderer hineinzuversetzen und einzufühlen. Somit sind individuelle Bedürfnisse bewusst und die Teammitglieder fühlen sich verstanden. Da die Individualität in diesen Teams besonders gewürdigt und geschätzt wird, vergeudet niemand Zeit sich vor den anderen zu profilieren oder ist lange mit der Frage beschäftigt, wie er oder sie bei den anderen ankommt. Was zählt ist vielmehr die gemeinsam zu bewältigende Aufgabe oder die nächste Lernchance, die sich aus anstehenden Herausforderungen ergibt.
  • Beim bewussten Experimentieren werden Fehler als Lernproblem verstanden und getreu dem Motto Niels H. Bohrs verfahren: Ein Experte ist jemand, der in einem begrenzten Bereich schon alle möglichen Fehler gemacht hat. Statt nach Schuldigen zu suchen, liegt das Interesse auf Lösungen.

Woran kann man arbeiten, um Psychologische Sicherheit zu erreichen?

Amy C. Edmondson sieht das Verhalten der direkten Führungskraft als ausschlaggebend an. Hier weiß man bereits aus früheren Studien, dass die Rahmung und Klarheit der Zielsetzung die Basis für ein Highperformance-Team bilden. Danach ist es entscheidend, wie es der Führungskraft gelingt, über gute Fragen und „Sich-infrage-Stellen“ das Team zur Mitwirkung und kritisch-konstruktiven Weiterentwicklung von Lösungsansätzen animiert. Besonders die wertschätzenden Reaktionen der Führungskraft in einer frühen Teamentwicklungsphase auf Bedenken, Fragen und vor allem andere Meinungen schafft den Nährboden, dass dieses zu einer Team-Norm und somit messbaren Ausprägung von Psychologischer Sicherheit wird.

Ina Goller (2018) gibt vielfältige Hinweise wie das förderliche Mindset im Team gestärkt und die Kompetenzen weiterentwickelt werden können. Dabei geht es um Wissensteilung, Hilfeleistungen im Team, Respekt und Wertschätzung gegenüber Andersartigkeit und neuer Gedanken, Vertrauensvorschuss, offenem Fehlerumgang und Akzeptanz von Fehlbarkeit. Wer die Pressekonferenzen und Interviews von Hansi Flick (Trainer und Championsleague Gewinner mit FC Bayern München in 2020) verfolgte, konnte eine Ahnung davon bekommen, wie er mit eigenem Fehlverhalten und dem seiner Spieler umgeht. Sicherlich war das auch eine Basis, auf der die Spitzensportler wieder an frühere Erfolge anknüpfen konnten, sich veränderten und neues Vertrauen fassten.

Wer im eigenen Team die Psychologische Sicherheit überprüfen will, kann sich der Übersetzung des Fragebogens von Amy Edmondson bedienen und bewerten, wie hoch die prozentuale Zustimmung für die folgenden 7 Aspekte ausfällt:

  1. Wenn man in diesem Team einen Fehler macht, wird es nicht gegen einen verwendet
  2. Mitglieder dieses Teams können Probleme und schwierige Angelegenheiten ansprechen
  3. Mitglieder dieses Teams weisen Personen nicht ab, weil sie anders sind
  4. Es ist sicher, in diesem Team ein Risiko einzugehen
  5. Es ist einfach, andere Mitglieder dieses Teams nach Hilfe zu fragen
  6. Kein Mitglied dieses Teams würde absichtlich auf eine Art und Weise handeln, welche meine Anstrengungen untergräbt
  7. In der Arbeit mit den Mitgliedern dieses Teams werden meine einzigartigen Fähigkeiten und Talente geschätzt und eingesetzt

Auch wir haben diese und weitere Aspekte in unser NEOlize Feedbacktool integriert, in dem das besondere Verhältnis von Team und Führungskraft Rechnung getragen wird: https://www.compleneo-consulting.de/leistungen/neolize/

Wer noch mehr über das Konzept erfahren möchte, kann sich mit folgender Literatur beschäftigen oder nimmt einfach direkt Kontakt zu uns auf!

Literatur und Videolinks

  • https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8 TED-Talk by Amy Edmondson
  • A. Edmondson und T. Dörffer (2018). Selbstverständlich fehlbar. Zeitschrift für Organisationsentwicklung. Nr 3
  • Goller & T. Laufer (2018). Psychologische Sicherheit in Unternehmen: Wie Hochleistungsteams wirklich funktionieren.

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