Sinnvolle Führung über Ziele mit OKR
Ziele spielen oft in der Steuerung von Teams als auch ganzen Organisationen eine zentrale Rolle. Seit den ´50-Jahren hat das “Management by Objectives” (MbO) vom Managementtheoretiker Peter F. Drucker sich in vielen Unternehmen etabliert. Heute entdecken immer mehr Unternehmen die Methode bzw. das Framework OKR für sich.
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Unabhängig von den ursprünglichen Ideen von P. F. Drucker, sieht die gelebte Realität in vielen Unternehmen vor, dass Ziele für Teams oder einzelne Mitarbeitende gemeinsam mit der Führungsperson definiert werden, als SMART-Ziele (spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch, terminiert) formuliert und durch Zielvereinbarungen je nach Erreichungsgrad der Ziele oft an Auszahlungen von Boni oder anderen Belohnungen gekoppelt.
Üblicherweise wird die Zielerreichung einmal jährlich kontrolliert bzw. in halb- oder vierteljährliche Meilensteine heruntergebrochen.
Dieser Vorgang funktioniert innerhalb der Logik des transaktionalen Führens, das auf ein Austauschverhältnis (Transaktion) zwischen der Leistung der Mitarbeitenden und der Belohnung oder Strafe (Bonus, Lob, Kritik etc.) der Führungsperson baut und Leistung durch extrinsische Motivation zu erreichen sucht.
Das MbO unterstützt dabei das Aufrechthalten eines klassisch hierarchischen Unternehmens, welches auf Kontrolle, Vorhersehbarkeit, Zuverlässigkeit und klare Aufgabenverteilung aufgrund von Hierarchien setzt.
Herausforderungen der MbO können sein, dass über Zeit nur wenig ambitiöse Ziele, die ohne Zweifel zu 100 % erreicht werden können, definiert werden, sodass der Bonus ausbezahlt – oder im besten Fall erhöht – wird. Das MbO unterstützt deswegen ein eher absicherndes Verhalten – nach dem Autor und Berater David Rock (2009: Yout Brain at Work) der sogenannte “Prevention Mode”. Im Prevention Mode zeigen Menschen eine hohe Risikoaversion, setzen auf bereits bewährte Lösungen und bemühen sich neue Ideen – oder sogar Experimente – einzudämmen oder gar zu vermeiden. Wenn die eigenen Ziele absichernd und als pro forma formuliert werden, werden sie außerdem eine geringe Bedeutung für die alltägliche Tätigkeit einnehmen und dadurch ihren Sinn als Wegweiser oder sogar Inspiration der Mitarbeitenden oder Organisation verlieren.
OKR – eine zeitgemäße Alternative
Gerade in unserem heutigen Arbeitsumfeld, geprägt durch schnelle Trendwechsel, prekäre geopolitische Ausgewogenheiten und nicht zuletzt einer Pandemie, die unsere Realität innerhalb von kürzester Zeit rasant verändert hat, kann es hilfreich sein, ein eher experimentierfreudiges und mutiges Verhalten der Menschen in Organisationen zu unterstützen – das, was D. Rock ‚Promotion Mode` nennt. Es braucht außerdem intrinsische Motivation, um sich auch in schwierigen Zeiten für die eigene Arbeit engagieren zu können – und nicht den Antrieb zu verlieren, wenn z.B. in wirtschaftlichen Krisen mal keine Boni oder Gehaltserhöhungen ausgezahlt werden können. Hier können sinnvoll formulierte Ziele eine Hilfestellung sein, wie z.B. durch die Methode “Objectives and Key Results” (OKR).
OKR bauen auf wenige übergeordnete Objectives, normalerweise maximal ein bis zwei pro Quartal, die wie ein klassisches Ziel den Punkt beschreiben, wo eine Person am Ende ankommen möchte. Objektives sollen von der Person, die sie erreichen möchte und in einer Art und Weise, die für sie inspirierend wirkt, formuliert sein. Werden Teams über OKR geführt, orientieren sich die Team Objectives an denen des Unternehmens. Die Teammitglieder leiten diese von der Führungskraft vordefinierten Objectives selbstverantwortlich auf individueller Ebene ab und stellen diese dem Team vor.
Key Results (KR) sind die maximal drei bis vier messbaren Schritte, die gegangen werden müssen, um zu einem Objective zu gelangen. Key Results müssen drei Vorrausetzungen erfüllen: einfache Messbarkeit, Beeinflussung durch die tätige Person sowie realistisch und herausfordernd. Eine der größten Unterschiede zu MbO ist, dass bei OKRs eine Zielerreichung zu 60 % schon als erster Erfolg und Grundlage für die Formulierung weiterer Key Results für das nächste Quartal zählt – insofern das ursprüngliche Objective noch als sinnvoll erachtet wird. Wenn festgestellt wird, dass aufgrund veränderter Rahmenbedingungen ein Objective nicht mehr relevant ist, wird es gestrichen und ein neues, sinnvolleres definiert. Dadurch wird sichergestellt, dass nur an sinnvollen Zielen gearbeitet wird, die die intrinsische Motivation der Menschen unterstützt.
Auch die Kontrolle der OKRs passiert anders als bei den oft jährlichen Zielerreichungs/ -Vereinbarungsgesprächen des Management by Objectives. Bei OKRs werden jede Woche kurz (´5) die Fortschritte der Key Results von jedem Teammitglied selbst überprüft. Einmal im Monat bespricht das Teammitglied gemeinsam mit der Führungsperson oder dem Gesamtteam kurz (´10-15) die Fortschritte der eigenen Key Results. Schon umgesetzte Key Results werden gestrichen und neue bei Bedarf formuliert. Am Ende jeden Quartals wird die Erreichung der Objectives mit der Führungsperson oder dem Gesamtteam in einer zirka 30-minütigen Sitzung besprochen. Erreichte Objectives werden gefeiert. Nicht erreichte Objectives werden auf Sinnhaftigkeit geprüft und entweder gestrichen oder mit neuen Key Results befüllt. Dabei wird immer die Frage gestellt, welche Lehre aus dem Misserfolg gezogen werden kann, um es im nächsten Quartal besser zu machen, was auch die Entwicklung einer konstruktiven Fehler- und Feedbackkultur unterstützt.
Um die intrinsische Motivation und den Promotion Mode durch OKRs zu unterstützen, ist es notwendig, keine Boni mit der Erreichung der OKRs zu verknüpfen. Für eine nachhaltige organisationale Resilienz ist es besser, ein angemessenes Gehalt auf Basis von Erfahrungen und Fähigkeiten den Mitarbeitenden zu zahlen und alle am Unternehmenserfolg, auch in materieller Form, zu beteiligen.
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