Probieren geht über Studieren – über die Kultur des Experimentierens
Durch Ausprobieren erfährt man am besten, ob etwas funktioniert oder nicht; es ist besser, etwas in der Praxis zu erproben, als es sich theoretisch abzuleiten – dieser Überzeugung sind zumindest Unternehmen wie Booking.com, Expedia und einer Fülle von Tech-Konzernen. Innovationskultur und Lust zum Experimentieren sind dort zu einem festen Bestandteil des Tagesgeschäfts geworden. Insbesondere in Zeiten der Ungewissheit und eingeschränkten finanziellen Möglichkeiten kann das Kultivieren und die Förderung der Neugier der Mitarbeitenden neue Innovationen und Motivationen freisetzen.
Photo by Markus Spiske
Schon Weick & Sutcliffe haben in ihren Studien rund um das Lernen aus Extremsituationen und dem Managen des Unerwarteten eine Kultur des Ausprobierens im Kontext der Suche nach Fehlern, Überzeugungen und Irrtümern propagiert. Mittlerweile gehört das Ausprobieren in verschiedenen Modellen und Mustern zu den erprobten Werkzeugen auf den Weg zu einer gelebten Risikokultur.
Dieser pro-aktive Umgang mit Fehlern ist nach unserer Erfahrung in der Beratung leider immer noch eher die Ausnahme. In vielen Unternehmen scheuen sich Manager, Ressourcen für Tests und das Experimentieren bereitzustellen, weil sie das Risiko fürchten, welches mit dem Ausprobieren verbunden wird. Doch der Erfolg der Unternehmen, die den Sprung ins Ungewisse gewagt haben, sollte Mut machen, es ebenfalls zu versuchen.
„Ausprobieren ist das neue Planen“
Die These „Ausprobieren ist das neue Planen“ mag im ersten Moment etwas steil klingen, bei den Ideen und Praktiken für die modernen und agilen Organisationen (z. B. in partizipativ geführten Unternehmen) oder dem Arbeiten in Komplexität findet diese durchaus Berücksichtigung. Notwendig dafür ist ein Führungsmodell, welches durch positives Priming zum Experimentieren motiviert, dieses lenkt und unterstützt. Dazu gehören sinnhafte Ziele, zu denen das Ausprobieren beitragen soll – und am besten einem übergeordneten strategischen Ziel dient. Hilfreich ist dazu eine Kultur, die Neugierde aufrechterhält oder wie es Carl Naughton in seinem Buch betont: die konsequent den Neugier-Killern begegnet. Sinnhaftes Experimentieren kann als Ziel durchaus in klug ausgewählten Kennzahlen formuliert und am besten durch OKRs heruntergebrochen werden, wenn herausfordernde Probleme damit auf neue Art und Weise gelöst werden sollen.
Ferner sollten Systeme, Ressourcen und Strukturen zur Verfügung gestellt werden, die Experimentieren im großen Stil ermöglichen. Zur wissenschaftlichen Überprüfung sind Kooperationen mit Universitäten und Forschungseinrichtungen, aber auch gesicherte Datenwege und eine funktionierende Infrastruktur notwendig. Wenn dann noch die Führungskräfte mit gutem Vorbild vorangehen und auf Worte Taten folgen lassen, können gesunde Fehlertoleranz und Experimentierfreude die Ingredienzien einer neuen Innovationskultur werden. Das schafft eine Umgebung, in der Menschen im Sinne David Rocks im Promotion-Mode agieren und angstfrei, motiviert sich einer Aufgabe und Zielerreichung mit Begeisterung widmen, statt vermeidend und absichernd sich einem gesetzten Ziel zu nähern.
Und was Ausprobieren und Experimentieren mit der eigener Widerstandskraft, einem professionellen Feedback und dem Lernen aus Fehlern sonst noch zu tun haben, erfahren Sie auf unserer Homepage.
Quellen zum Text:
2007, Sutcliffe & Weick, Das Unerwartete managen
2017, Voelpel, Gerpott: Der Positiv-Effekt
2017, Gebauer: Kollektive Achtsamkeit organisieren
2015, Pfläging, Hermann: Komplexithoden
2017, Oestereich, Schröder: Das kollegial geführte Unternehmen
2020, Harvard Business Manager, Thomke: Eine Kultur des Ausprobierens
2016, Naughton, Neugier
2011, Rock, Brain at Work: Intelligenter arbeiten, mehr erreichen
PS: Eine Alternative zu Lessons Learned und den Standardfragen bietet diese Betrachtung im Celebration Grid von Jurgen Appelo
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