Widerstand bei Veränderungen – ein kompetenter Umgang
Wie sprechen Ihre Mitarbeitenden und Kollegen über die Wandlungsfähigkeit und das Transformationsgeschick in Ihrem Unternehmen? Werden Veränderungen zeitnah, konsequent und gemeinschaftlich angegangen? Und wie wird bei Ihnen mit Widerstand in Veränderungsmomenten umgegangen?
Viele Formen von Veränderungen wecken Emotionen bei den Betroffenen. Dabei genügt es schon, sich die geforderten Veränderungen nur vorzustellen. Es werden Erinnerungen und Befürchtungen geweckt, die auf basale Grundbedürfnisse wie z. B. den eigenen Status, die gefühlte Sicherheit, die erlebte Autonomie, die Verbundenheit und die Fairness wirken. Sehen Menschen einen oder mehrere diese Grundbedürfnisse in Gefahr, nehmen Sie eine Haltung ein, die der amerikanische Managementberater und Publizist David Rock als Präventionsfokus bezeichnet. In diesem Zustand geht es vorrangig darum, Gefahren und Bedrohungen abzuwenden. Die dabei aktivierte Hirnareale setzen vorrangig auf Vermeidungsstrategien. Für die Betroffenen ist das dann bestmögliche Ergebnis lediglich „Erleichterung“. Engagement oder gar Begeisterung für eine mögliche Veränderung zu entwickeln, braucht einen komplett anderen Fokus. David Rock bezeichnet diesen als Promotionsfokus. Hier ist das Belohnungszentrum aktiv und die Handlungen sind von Neugierde, erkundendem Verhalten sowie Durchhaltevermögen bei aufkommenden Schwierigkeiten geprägt.
Veränderungen bedeuten für uns bei compleneo Consulting in erster Linie eine Professionalisierung des Schaffens sowie die Anpassung an sich permanent ändernde Geschäftsbedingungen. Klingt doch eigentlich gut? Ist es sicherlich auch! Doch selbst wenn es sich viele anders wünschen: Widerstand gehört zu jedem Veränderungsprozess dazu! Wir würden sogar so weit gehen zu sagen, dass ausbleibender Widerstand die Veränderungsverantwortlichen eher stutzig machen sollte. Es ist ein ernsthaftes Zeichen dafür, dass die Veränderung im Bewusstsein der Beteiligten angekommen ist.
Wenn Transformationen und Veränderungsprojekte scheitern, liegt es aus unserer Erfahrung auch selten an den Widerständen, sondern auch am fehlerhaften Umgang mit diesen. Zwischen den Extrempolen „Zögern“ und „Knallhartem Durchdrücken“ liegen für uns die Möglichkeiten, eines kompetenten Umgangs in der positiven Ausprägung dieser Handlungsweisen: also einem Abwägen und Entscheiden. Ein zu langes Abwägen kann irgendwann als Zögern, als inkonsequente Umsetzung oder fehlendes Hinter-der-Veränderung-Stehen wahrgenommen werden. Während ein beherztes Handeln im Sinne der Entscheidung und Umsetzung, bei zu geringer Einbeziehung verschiedener Interessen oder fehlender Empathie als „Durchdrücken“ erlebt werden kann. Die Dynamik des Polarity-ManagementsTM, publiziert von Barry Johnson (1998), inspiriert, wie eine gelungene Veränderung bei erlebten negativen Konsequenzen gestaltet werden könnte.
Formen von Widerstand
Widerstände können sich auf unterschiedliche Art und Weise (aktiv oder passiv) äußern. Die Verläufe sind ebenso unterschiedlich. Und so sollten dann auch die Verhaltensweisen im Umgang mit diesen Variationen individuell gewählt sein. Ein Hinweis, der für viele Ansätze gilt: die hinter dem Widerstand liegenden Interessen und Bedürfnisse sollten ergründet und verstanden werden. Es wird sehr selten in Transformationen und Veränderungsprojekten ausreichend Zeit investiert, um zuzuhören. Doch nur so ist es für die Verantwortlichen möglich, zielgerichtete Maßnahmen zu wählen und für die Betroffenen ergibt sich zugleich ein Gefühl, verstanden zu werden. Das fällt bei aktivem Widerstand (offenes Zeigen von Emotionen, Streit, offener Boykott, …) leichter, als wenn sich der Widerstand passiv und indirekt zeigt (z. B. Fernbleiben bei Terminen, Diskussionen in informellen Runden, verschleppte Umsetzung, …). Eine Versachlichung ist nicht immer sofort möglich. Dennoch sind transparente Informationsweitergaben, möglichst von Beginn an, ein weiteres Mittel der Wahl.
Um ein Verständnis für die emotionale Achterbahnfahrt von Betroffenen in der Veränderung zu entwickeln, gibt die ursprünglich im Zusammenhang mit Krankheitsdiagnosen untersuchte Veränderungskurve in Anlehnung an Elisabeth Kübler-Ross eine Orientierung für Führungskräfte und Veränderungsverantwortliche („On Death and Dying“).
Changekurve illustriert von www.gotthardt-illustration.de
Widerstand brechen oder doch lieber anders?
Jeder kennt es, wie schwierig es ist „alte“ Gewohnheiten und Verhaltensweisen aufzugeben. Doch nur durch das bewusst gewählte „neue“ Verhalten können sich Denkstrukturen verändern und auch zunehmend positive Erfahrungen in der Anwendung gesammelt werden. Das „Sprengen von Ketten“, „Verschieben von Grenzen“ oder „Abschneiden alter Zöpfe“ klingt im Zusammenhang mit Veränderungen nicht nur radikal, sondern verdeutlicht auch eine kraftraubende Denkweise im Vorgehen selbst. Fritz Glasl (Vordenker für Organisationsentwicklung) regt eine alternative Betrachtungsweise an. Wenn es den Veränderungsverantwortlichen gelänge, einen ohnehin stattfindenden Wandel als natürlichen Strom oder Flussmetapher zu verstehen, kann es auch gelingen, mit wenigen Interventionen und kleinen, gezielten Einflussnahmen den Lauf zu nutzen und wirksame Änderungen entstehen zu lassen. Freunde asiatischer Meditations- und Kampfsportarten kennen dieses Nutzen der Kräfte und Energien, anstatt sich gegen diese zu richten.
Fazit
Der Widerstand kann sich gegen die Veränderung generell richten oder aber auch gegen die Art und Weise, wie die Veränderung erfolgt. Führungskräfte und Veränderungsverantwortliche sollten daher wissen, dass Widerstand immer ein Ausdruck eines Bedürfnisses ist. Er lädt also ein, genauer nachzufragen, Verständnis zu entwickeln und immer wieder die Betroffenen einzubinden, Befindlichkeiten und/ oder auch Ideen offen zu äußern. Sich Zeit zu nehmen für die einheitliche Kommunikation zum Ziel und den geplanten Schritten ist in jeder Phase wichtig.
Literaturtipps
- Glasl (2016) Dynamische Unternehmensentwicklung: Grundlagen für nachhaltiges Change Management. Haupt Verlag
- Rock (2011) Brain at Work: Intelligenter arbeiten, mehr erreichen. Campus Verlag.
- Johnson Polarity (1998) Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems. Amazon.de: Kindle-Shop.
Wir haben bei compleneo Consulting mit NEOtransition einen Prozess entwickelt, wie co-kreativ und kompetenzsteigernd Transformationen in Organisationen gelingen können.
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